推进科技创新、基础管理水平再上新台阶、加快信息化建设、安全生产持续向好......“六个专项行动”开展以来，中建交通聚焦“一创五强”战略目标，扎实推动改革创新，确保常态化推进专项行动落到实处、见到实效。

总承包公司

　　自“六专”行动开展以来，总承包公司精准制定举措，狠抓责任落实，持续抓重点、补短板、强弱项，各项基础管理工作提升蹄疾步稳，为公司的健康运营发展注入不竭动力。坚持目标导向，统筹部署实施。制定专项行动工作方案，共列明行动任务26项，其中重点目标16项，并列明责任领导，促使公司进一步将工作重心向基础管理转移。坚持问题导向，促进管理提升。聚焦基础业务存在问题，精准靶向施策，推进《常见质量问题防治手册》督促项目质量管理，全面推行“大计划”管理指导项目工期计划管控，全力打造“四个标准化”推动项目标准化建设，促进专项行动与生产经营深度融合。坚持结果导向，强化行动实效。通过明确任务、过程监督、事后评价、整改提升的循环，切实提升了公司管理层的管理成效，全面提升基础管理能力。

山东公司

　　山东公司坚定落实中建集团“166”战略举措和中建交通相关部署，切实推进“六专”行动做深做实。强化“六专”行动督导机制。建立“1+2+3”专项行动督导体系：编制1项督导方案，成立督导领导小组和工作组2个督导机构，全面采用“现场督导、电话沟通、定期回函”3种过程督导形式，实时了解专项行动推进情况。塑强公司基础管理实力。建立公司“1+N+3”市场营销体系，通过后备干部竞聘、新员工百日座谈打造可持续发展的人才梯队，建立“红黄蓝”工期预警机制，全系统联动推动“大商务”体系建设，推动公司管理机制整体跃升。深化安全生产责任落实。通过安全生产专题会议和培训，深入传达落实党中央有关安全生产的重要论述和重大会议精神，认真落实中建集团、中建交通相关部署，组织公司管理人员签订《安全生产责任清单》，将安全生产专项行动同“安全生产月”活动有机结合，灵活开展安全知识大讲堂问答会、消防应急演练和隧道防坍塌演练等活动，塑强全员自我保护能力和安全生产意识。

一公司

　　一公司深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，深入推动党的十九大、十九届二中、三中、四中、五中、十九届中央纪委五次全会会议精神融入“六专”工作，始终坚持做实做细、着力解决重难点，持续强化夯实基础管理，切实提升行动效能。公司党委发挥引领示范作用。深入领会“六专”精神内涵，通过开展项目实施策划、规范安全生产、提升科技质量等手段，全面提升综合管控能力。公司纪委切实履行监督职责。成立领导小组、工作小组，制定督导方案及专项清单，严守时间节点，制定改进措施，对过程中工作亮点、经验进行多平台、多渠道推广。聚焦重要任务，靶向发力。以“六专”行动为契机，大力推进低效无效资产专项清理、基础管理提升及系统治理专项落实。在低效无效资产专项清理工作上取得初步成效，开拓了盾构租赁外部市场，以技术改进设备，持续推进资产盘活。持续监督追踪，保证行动实效。充分听取广大干部职工的意见建议，设立意见反馈渠道，充分发挥群众的监督作用。公司党委也对“六专”行动全过程进行监督，持续进行问题反馈与经验总结，防止改进问题再复发、再回潮现象发生。

华南公司

　　自“六专”行动开展以来，华南公司坚持真改实改、全面整改的主基调，进一步固根基、扬优势、补短板、强弱项，助推公司高质量发展。履约能力提升方面，对项目采取通报制度，对项目产值、节点完成情况、履约问题等汇总列表通报，建立项目管理人员危机意识，提高生产动力。对项目实施工期预警晾晒，督促项目合理编排计划，全力完成工期要求。科技创新方面，紧盯市场需求和施工需要，以重大、典型工程为载体，积极开展科技创新。通过开展技术集成、科技成果系统梳理，形成企业核心科技成果，展现企业科技品牌实力。与中国知网开展期刊合作，引进、储备相关技术资料，及时跟踪相关技术动态。信息化建设方面，梳理信息化业务管理流程，统一规范各项支持服务工作，做好各部门和各项目部信息化技术支持和服务保障，利用OA平台的管理优势，梳理可上线审批流程，加快各业务系统流程办理速度，精简审批手续，办公效率得到提高。

山西公司

　　自“六专”行动开展以来，山西公司周密部署，紧盯过程管理，全力助推公司科技创新出实效。制定专项行动清单，强化目标责任落实。山西公司编制了科技创新专项行动方案，制定了科技创新专项行动清单，做到半月一梳理，每月一推进，强调过程总结和晾晒，确保各项工作落到实处。抓严抓实日常管理，强化全方位过程管控。不断完善科技制度体系，建立了山西公司智库包，不断提高技术质量标准化水平及管控能力；推荐优秀科技人员参加内外部培训，多次组织对内外项目观摩、对标先进，加快固底板、补短板、强弱项；建立日常管理晾晒通报机制，真正做到过程管控、及时纠偏、有序推进。深化落实重点事项，强化科技成果转化。山西公司进一步增强科技创新质效，明确科技创新的落脚点体现在成果的转化能力上，以工程质量创优为抓手，充分释放创新活力。山西公司获得授权专利3项；2篇技术论文入选《现代隧道技术》期刊；QC小组活动首次获得国家级奖项，获得省级优秀QC一类成果、二类成果；斩获7项省部级奖项，临汾市滨河西路与彩虹桥、景观大道立交桥项目获国家级奖项“鲁班奖”，并被列为中建集团科技推广示范工程，累计应用9大项27小项建筑业新技术，推动了新技术的应用落地、成果转换，有力提升了企业科技管控水平，为项目创优争先、良好履约打下坚实基础。

四川公司

　　四川公司围绕“六专”行动和公司“十四五”规划目标，通过加强管理效能，强化基础支撑，规范物资管理，实现物资精细化管理。健全完善管理制度，强弱项补短板。建立健全公司统一的物资标准体系和物资管理体系，推行统一的管理模式、管理标准、业务流程，建设统一的信息平台，制定责任目标，督导项目加强“内功修炼”，提升执行力，定期对责任指标完成情况进行考核晾晒，执行奖罚，切实提高工作效率和管理效能。严格物资质量管理，促进降本增效。强化计划管理的严肃性、时效性及责任分工，制定针对性的采购策略，降低采购风险；定期发布物资设备采购租赁指导控制价，防范价格风险，进一步降低采购成本；推进云筑网平台互联互通应用，加大中建集团和中建交通区域联采结果应用，推广MRO商城采购；杜绝发生未招标先进场、未签合同先进场等违规情况；全面推广云筑智能验收系统，严格执行领导带班联合验收制度，规范物资进场验收管理工作。创新物资采购模式，强化过程管控。加大与国内知名电商平台的合作与互动，推动信息化管理，降低采购成本；引导供应商共同建立供应链，实现供应商管理由竞争关系模式向双赢关系模式的转变；以红黑名单管理为抓手，引进优质分供商，组织召开分供商大会，强化资源管控能力。加强人才队伍建设，规范管理流程。加强“管物先管人”理念，加大物资管理人员培训力度，全面提升和规范管理人员职业操守、素质培养、专业能力。针对项目物资设备管理中的薄弱环节，深入项目指导、帮扶、督导、纠偏，以降本增效为主线，深挖盈利点、创效点，压降亏损点，形成“三点一线”的大商务格局。

天津公司

　　天津公司严格部署、快速推进落实，确保将“六个专项行动”成果转化为企业高质量发展的动力。基础管理提升方面，制定基础管理提升专项行动方案，策划开展BIM培训；开展包含施工生产、劳务、技术、质量、环境等现场管理及制度管理相关内容。科技创新方面，大力推进“质量月”活动开展；全面推广使用“中建交通质量管理信息系统”，开展质量巡查、QC活动；成立BIM工作小组，获得天津市级QC成果奖1项。信息化建设方面，监督信息化组织体系建设和网络安全建设，督促健全公司信息化决策机构；完成财务一体化上线；督促科技设计业务系统进一步夯实基础技术管理。安全生产与系统治理方面，制定《中建交通天津公司2020年安全生产责任落实及系统治理专项行动实施方案》；安全综合管理系统（APP+管理端+数据云）获首届全国交通行业职工岗位创新优秀成果奖。

　　提高站位，突出重点。中建交通把措施落准、把责任压准、把监督抓准，不断推进“六个专项行动”走深走实，抓实抓牢各项任务目标，为实现中建集团“一创五强”战略目标，推动落实“166”战略举措贡献坚实力量。